从这种趋势可以看出，企业家的学习习惯和社交模式都在发生变化。私人董事会完美地把高管教练、行动学习和深度社交结合起来，受到很多企业家的追捧并不奇怪了。来关注私人董事会这种新的领导力发展模式把!
“你的公司目标不清、文化畸形、战略摇摆!”十几人的饭桌上，一位男企业家大手一挥，像拿着把手术刀，戳向坐东的女企业家，直击其企业痛点。
女老板一时百感交集，趴到饭桌上啜泣，后来起身跑到卫生间里嚎啕大哭，不能自已。等出来买单时，尴尬的同桌人，都默默走光了。开饭之前，他们一桌人，在女老板的公司，开了私董会，讨论的议题就是如何帮助女老板解决企业面对的难题。
通过提问题，帮助发起议题的CEO，找出解决方案，是私人董事会(下称私董会)的通用模式。那天的提问，格外尖锐。会议结束后，讨论意犹未尽，把话题延伸到饭局上，于是有了女老板饭桌上大哭的画面。
因为有保密协议，这位女士是谁、究竟问了什么问题，我们无法得知。但这个真实的故事，最近被多位五五私董会的会员在饭桌上提起，包括女老板自己。
事后说起那次讨论，她一直感激大家的启发式提问，之所以哭，有那么一刻，创业的种种辛酸，突然涌上心头，同时意识到，企业出现的诸多问题，根源就在自己身上。“反求诸己”式的领导力塑造，就要找到痛点。
那天晚上听到这个故事的，还有从北五环的公司，赶到南五环饭桌上的于忠兰。“跑那么老远，不是为吃顿饭，就是想见这帮子人。”于忠兰和饭桌上的人，都因私董会而彼此相识。一个月一次的小组讨论、一次饭局、一次公开课，她都不会错过，私董会已成为生活中最重要的圈子。
在自己的小组，于的外号是“正能量”，常常满面春风，为大家化解压力。她开玩笑说，听到每个人面对的各种难题，才知道，谁也比谁好过不到哪里去。这么一想，自然就把压力看淡了。有时候，别人听了自己的遭遇，也会平衡些。
于坚持开了4年私董会，慢慢的，倾诉对象，从丈夫和家人，转向了私董会的CEO们，把扮演垃圾情绪回收站的丈夫，解放出来。
“做企业决策的孤独感和压力，现在主要靠私董会化解掉。”于忠兰开心地笑着说。读过EMBA的她，一比较发现，高大上的商学院，在帮助CEO解决现实问题上，并不如私董会，同学间的交情，多数泛泛，无法像私董会里的小组成员这般，触及到内心最隐秘的部分。
问题的私密性，让主持会议现场的总裁教练(或称陪练)，看到企业一把手最真实的那一面：
究竟是该和妻子离婚，娶红颜知己，还是不离婚保持现状?
如何赶走不理解企业发展目标的二把手?
决策失误后，如何重建信心?
……
极度私密化的情感问题、人事任用以及经营管理困惑，都会被拿到私董会上讨论。提问越私密，小组成员之间的信任度越高。
信任成了这个圈子的关键词。——“信任到能把公司最真实的那个账本跟小组成员公开。”五五私董会的钻石组成员王戈说。王戈2007年加入私董会，成为国内第一批先行者。
“这是有设计机制在里面的。”王戈说，例如，小组成员的选拔非常关键，“三个纬度，企业规模相当、行业规模相当、年龄相当，主要是30到50岁的年龄档。”
这三个纬度，决定了小组成员在经营企业过程中，面对的困扰大同小异，感兴趣的问题接近，还能引起情感共鸣。
信任感提高后，进一步降低了沟通成本。于忠兰对于本组成员，经过两三年的坦诚交流，熟悉彼此的企业，问题一提出来，不需要过多解释背景，就能知道来龙去脉，问题的针对性也加强，她把私董会当成自己的“智囊团”，圈子的定制化特点突出。
“按平均每人二十年的经验计，今天在这间屋子里，我们拥有近三百年的经验资本，远超任何一个个体的经验总值。相信通过结构化的分享，我们从彼此身上学到的东西会远超听一位老师讲课。来，让我们开始吧，你今天带来了什么问题?”外滩董事会CEO、兼首席陪练官兰刚，经常用这样的方式，做会议开场白。
2012年，媒体人出身的陈雪频创立了智慧云领导力发展机构，进行企业高管培训。2013年，他在深度剖析了私董会的模式后，这种模式一下子流行起来，一下子有十几个组织搞起了自己的私董会。陈雪频也顺应趋势，把业务重心转向私董会，他结合自己在家族企业方面的优势，为家族企业的二代企业家以及媒体人出身的企业家定制私董会，这种细分化的定位风格，让私董会定制化的特点更加显著。
不论如何定位和分组，一个必要的前提条件，同一组成员，不存在同行业的竞争者，以此避免商业机密的泄漏。跨行业的搭配模式，无意中又契合了跨界整合的互联网社交趋势，“给我们打开思考的视角。”王戈认为，跨界思维的融合，成了私董会受追捧的又一因素。
“至今为止，还没发生一起因为商业机密泄露，或者人事任免纠纷的诉讼。”有着商学院教授经历的肖知兴，认为自己从商学院转向到私董会，选择了一条适应潮流的路径。私董会成员之间的信任度，是商学院、同乡会、兄弟会等社交圈子难以做到的。
“并不是一开始就敢把私密性问题抛出来，也是一步步试探的结果。”于忠兰说，反过来，信任度逐渐提高后，小组成员之间的黏性和依赖性，也会增加，当大家都敢于说真话了，真问题就能解决了。
考察私董会的黏性，很简单一条，就是续费力。王戈在私董会里，一呆就是近7年。但每年的会费，仅为商学院的十分之一左右，读两年商学院的费用，够他在私董会里用10年。
费用其实不是企业主首要考虑的问题，“时间成本是最要紧的。”王戈说，对于企业一把手，如何在最短时间，提高决策质量，同时又化解掉职场压力，是最大需求。
私董会一般的流程是这样的：教练将不同行业的15至20位企业一把手组建一个私董会小组，期限以年划分，小组成员，包括教练签署保密协议，每次讨论的议题，由每位成员提出，最后投票表决，被选中的问题持有者，召集大家到自己的公司，举行私董会。开场后，所有人的手机上交，以此保证会议不被打扰。然后教练介绍规则，问题持有者，按照特定格式，阐述自己的困扰，抛出问题。
做太阳能电力设备出口的于忠兰，今年发起的议题中，两次被投票选中，其中一个问题是，2013年澳大利亚市场的出口贸易，是进还是退?
和于忠兰都在2011年加入五五私董会的王建，2002年单枪匹马创业，成立北京西普阳光教育科技有限公司，与高校合作，进行一系列的IT工程硕士培训，以及教学设备方案提供。2012年企业营收上了5000万。他的目标是2016年过亿。站在5000万的坎上，眺望1个亿，他向私董会的朋友们抛出一个问题：如何做三年规划?
问题抛出后，小组成员都要通过问题来发言，例如：你过去业绩的增长源在哪里?你愿意花多大的代价，开除二把手?
领教工坊的创始合伙人肖知兴，把这种提问称为，“苏格拉底式的提问”，或谓产婆术。在私董会，教练引导小组成员，像苏格拉底那样，剥洋葱般把问题引向根源，而不是直接给结论，或者出谋划策。通过问题，最后让议题发起人，一步步找到最佳方案。
“内心其实有很多答案，只是不知道选哪一个，抛出问题，让大家的给我启发。”当小组成员轮番提问后，王建找到自己想要的答案，搭建核心团队，建立企业文化，放权，从具体业务中解脱出来，将重心放在企业方向和战略的架构上。
向CEO学做CEO的私董会模式，和商学院正好反过来。“商学院是大家带着耳朵来上课，私董会是带着嘴巴来提问。”王戈对比，中国企业主，习惯输入，不习惯输出，所以，不愿分享的企业一把手，不适合参加私董会。
让企业家追捧的私董会，缘何在2013年形成燎原之势?
——这一年，中国所有传统行业的业态，都在进行各种革新，大公司在瓦解，自组织在壮大。
兰刚这样描述：互联网时代，信息易得，行动驱动的学习模式才是最高效的。私董会上的分享，正符合这个特点，企业家贡献的即时性案例，鲜活，有料。
互联网颠覆传统，包括圈子文化。
靠商学院、俱乐部等模式，引领企业圈子文化的美国人，在私董会潮流中，没有在中国市场上坚持到最后。从2007年进入国内，想把在美国成长了50多年、以诚信分享企业干货的私密性圈子——私人董事会(下简称私董会)引入中国市场，到不久前撤资，这家号称全球领先的CEO发展机构——伟事达(VISTAGE)，耐性远不及其在日本市场坚持的20年。也许因为在日本以失败收场，他们对东亚企业文化的封闭性有所忌惮，在中国开局不利后便匆匆撤资，卖掉特许经营权，直营变加盟，留下伟事达私董会这块招牌。
喜剧的是，美国人刚走，私董会的圈子文化，立马在2013年红火起来，北京、上海两地，甚至地方上，私董会都成了个时髦名词，比如成都的天府私董会。
“美国人没发现，中国企业家的开放程度，远高于日本。”任伟事达(中国)私董会主席的张伟俊，接受采访时提到，尤其接受过西方教育的年轻企业主。2010年张伟俊加入伟事达(中国)，组建起一个13人的私董会小组。四年后，小组人数已达23人。最近新加入的这位，是在国内快餐业做到前三的CEO。张的自我定位是“领导力教练”，不归属于任何组织，只接受聘任。他自嘲上半辈子被学校、机关、公司各种组织管着，现在一个人就是一个组织，后EMBA时代，一个人就可以是一个商学院，从授课到给企业做顾问，走的是个人品牌的路线。
美国人没看清，借助互联网对社交模式的重塑，中国企业家开放的节点，在2013年全面爆发。以往膜拜企业大佬的追随效应递减，从创业者到中小企业高管，以点聚集，形成去权威化、去中心化的网状联结，“进入到组织学习的Web2.0革命时代。”2011年底离开伟事达，和朋友创立外滩董事会的兰刚如此总结，“未来几年，私董会模式会进入快速发展期，”兰刚想在企业家圈子里，掀起一场“学习的革命”。
这场革命其实不是某个人发动，而是一群看准趋势和互联网社交革命特点的领先者，准确地站到了风口上，风一起，在2013年的北京、上海两地，私董会的圈子效应，同时爆发。
“过去利用信息不对称赚钱，今天信息泛滥，企业家缺乏的不再是商学院所传授的信息和理论，而是思考。”兰刚指出的思考，就是靠教练的穿针引线，诱发小组成员提出真问题，帮助发起议题的企业主，提升自我觉知力，将企业家的成长机制，依靠激发内心力量和自我认知实现。
用伟事达教练张伟俊的话讲，教练是私董会成败的关键，其扮演的角色，“就是珍珠项链的那根线，没有线，珍珠只是珍珠。”
“仁者如射：射者正己而后发;发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”肖知兴指着领教工坊的LOGO说，一个人射箭，“反求诸己”的意味在里面。
从最早的五五私董会，到伟事达(中国)，以及外滩董事会、领教工坊、智慧云，不论是采用7部提问法，还是8大环节，或者所谓的三段论，无疑例外的，都是让企业家在提问中，照镜子般发现自身问题，自己找答案。
“如果是别人给的答案，相当于从外界抱养的孩子，总比不上自己生的孩子受重视。”肖知兴打比方，私董会的教练，话越少越好，但前提是，教练能够引导大家的讨论，挖掘到正确的答案。因此有经营企业经验的退休CEO，是教练的最佳人选。
现实困境是，中国退休的CEO，往往不会出来，愿意出来的，过于好为人师，不会倾听，也不能算合格。
退休前担任惠普中国区总裁的孙振耀，加入到私董会教练队伍中。“当出现越来越多的孙振耀，私董会才会可持续发展，并真正帮助到中国民营企业家的个人成长。”
眼见私董会模式红火起来，不少培训机构、俱乐部改头换面，开始用这个概念拉拢会员。张伟俊有些担心，害怕合格教练的缺失，让一个很好的学习+社交圈子，走了弯路，再次陷入浮华社交圈子的陷阱里。另一面，倘如不懂流程设计的私董会，将保密机制没有做到位，一旦发生泄密问题，也会带来不少负面效应。
后EMBA时代，各种圈子迷人眼。
